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淺談管理的復(fù)雜與簡(jiǎn)單化 

、概述 
人們常常講“向管理要效益"。如果管理不善，則會(huì)問(wèn)題百出，效益也就談不上。無(wú)論如
何變革，不管實(shí)行怎樣的資產(chǎn)組合和經(jīng)營(yíng)機(jī)制，都是需要“管理"的。對(duì)于管理，有的人說(shuō)復(fù)
雜，有的人說(shuō)簡(jiǎn)單。管理的問(wèn)題，說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)卻難。如何才能進(jìn)行的管理？成功
的管理實(shí)踐證明，只有掌握了管理的規(guī)律，好的執(zhí)行力的提升，管理才能容易見(jiàn)到效果。如果
找不到方法，執(zhí)行起來(lái)就會(huì)十分困難，且沒(méi)。就管理中的實(shí)踐和中小管理中存在的
問(wèn)題現(xiàn)象，也來(lái)談?wù)劰芾淼摹皬?fù)雜化"與“簡(jiǎn)單化"。 
二、管理的“復(fù)雜化"現(xiàn)象 
在當(dāng)前的不少中，管理制度雖然日趨和豐富，但員工在工作中依然經(jīng)常會(huì)無(wú)適從。
職能管理人員雖然終日忙于各項(xiàng)事務(wù)，但很多人搞不清楚自己做這些工作的目的到底是什么？
雖然對(duì)個(gè)員工的考核羅列了多項(xiàng)指標(biāo)，但員工仍然感到自己的工作沒(méi)有被合理的衡量和肯定，雖
然在待遇留人上下了不少功夫，但依然留不住想走的員工。 
這些現(xiàn)象的出現(xiàn)，實(shí)質(zhì)上是這時(shí)候的已經(jīng)患上了“復(fù)雜管理綜合癥"。其典型的特征就是為
管理而管理，為考核而考核，管理工作已經(jīng)逐漸脫離了價(jià)值創(chuàng)造的初衷。 
當(dāng)復(fù)雜的管理體系沒(méi)有產(chǎn)生正面效果，反而讓員工疲于應(yīng)對(duì)的時(shí)候，管理者們自然會(huì)希望管理
能夠化繁為簡(jiǎn)，希望管理“簡(jiǎn)單化"。 
而“簡(jiǎn)單管理"的核心，則是要掌握原則、抓住關(guān)鍵。從管理實(shí)踐的演進(jìn)過(guò)程來(lái)看，沒(méi)有哪
家的管理是開(kāi)始就是復(fù)雜的。開(kāi)始總是簡(jiǎn)單的，都是掌握原則，抓住關(guān)鍵問(wèn)題，解決關(guān)鍵

問(wèn)題。如果不能很好的分析的管理是如何變復(fù)雜的，而只是想著回到那種“zui初簡(jiǎn)單而美好"的
時(shí)代，就會(huì)為了簡(jiǎn)單而簡(jiǎn)單，使管理變得團(tuán)亂麻，復(fù)雜，并可能陷入從“復(fù)雜—簡(jiǎn)單—再?gòu)?fù)
雜—再簡(jiǎn)單"的惡性循環(huán)。 
1．管理變復(fù)雜的成因 
對(duì)個(gè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)規(guī)模比較小，員工結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單的時(shí)候，管理比較重要的決策，
基本都是由人直接負(fù)責(zé)的，這時(shí)候的管理，是比較簡(jiǎn)單和原則性的，人擁有較
的性，而且這個(gè)階段，的發(fā)展速度也比較，員工的升職空間比較大，管理工作的爭(zhēng)議性
也較小，、空間大，管理自然比較順暢。 
隨著規(guī)模的擴(kuò)大，人員的增加，經(jīng)營(yíng)狀況的穩(wěn)定，管理制度不斷的豐富和，
管理工作日趨復(fù)雜，直至出現(xiàn)上面提到的“復(fù)雜管理綜合癥"。究其緣由，主要是由以下四個(gè)方面的
原因造成的： 
（1）出于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的考慮，不斷豐富和細(xì)化制度。 
個(gè)的管理工作，事關(guān)的生存與發(fā)展，對(duì)至關(guān)重要。當(dāng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，
人的時(shí)間和力有限，很多管理的重要決策須委派其下級(jí)去完成的時(shí)候，人自然擔(dān)
心會(huì)出現(xiàn)“任人唯親"、“嫉才妒能"、“拉幫結(jié)派"、“敷衍了事"等問(wèn)題，因而就希望制度，
非常具體的條文來(lái)約束相關(guān)的人和事，以防止出現(xiàn)人擔(dān)心的問(wèn)題發(fā)生。 
（2）希望在內(nèi)部建立公平的評(píng)價(jià)和分配體系，對(duì)考核和激勵(lì)系統(tǒng)不斷修訂和改進(jìn)。 
當(dāng)規(guī)模比較小，發(fā)展比較的階段，員工會(huì)為的發(fā)展前景鼓舞，內(nèi)部也有大量
的職位空缺，員工職位晉升的機(jī)會(huì)比較大，這時(shí)候的員工，大多去計(jì)較眼前利益的得失。可當(dāng)
的發(fā)展趨于穩(wěn)定，管理班子基本建立之后，員工在中能夠看到的發(fā)展空間開(kāi)始變得有限，
這時(shí)就不可避免的會(huì)“斤斤計(jì)較"，相互攀比。為了減少員工的怨氣，就開(kāi)始重視讓大多數(shù)員工
認(rèn)可的分配機(jī)制，對(duì)其進(jìn)行不斷的修訂，不斷的增加內(nèi)容，并寄希望于的績(jī)效考核能夠全面科
學(xué)的評(píng)價(jià)人員的工作，分配機(jī)制與員工績(jī)效的恰當(dāng)考核，以對(duì)應(yīng)提員工的公平感和滿(mǎn)意
度。 
（3）很多管理人員熱衷制定制度，把制度當(dāng)成爭(zhēng)奪利益，逃避責(zé)任的工具。 
不單是的人，各級(jí)管理人員都會(huì)熱衷于編訂制度。方面，由于的制度管理不夠
，很多制度都是相關(guān)部門(mén)編訂，人簽字批準(zhǔn)執(zhí)行，很多部門(mén)于是開(kāi)始編訂些對(duì)本部
門(mén)有利的制度，然后想方設(shè)法讓其，然后“照章辦事"。造成出現(xiàn)很多由不同部門(mén)制定，其
內(nèi)容相互沖突的制度，造成很多扯皮現(xiàn)象；另方面，經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的實(shí)際問(wèn)題五花八門(mén)，
制度縱然是寫(xiě)的再具體，也不可能全部都能預(yù)見(jiàn)到。在遇到實(shí)際問(wèn)題，特別是棘手問(wèn)題的時(shí)候，很
多部門(mén)依然是“照章辦事"，不管結(jié)果如何，不管給造成什么樣的影響，只要是按制度辦，就可
以把有責(zé)任都推卸掉。何況制度本身也會(huì)存在質(zhì)量不的問(wèn)題。正是基于這樣的原因，各級(jí)管理人員的推波助瀾，加劇了的“復(fù)雜管理綜合癥"發(fā)病。 
（4）性階層的作用。 
由于特定的歷史原因和文化背景，相當(dāng)多的都打上了“家族化"、“政治化"和“人情化"的烙
印，家族成員的親情紐帶關(guān)系，政治化的壟斷和人情化的忠誠(chéng)，都在的成長(zhǎng)過(guò)程中發(fā)揮了不可
低估的作用。 
比如說(shuō)，政治化程度很的壟斷，你又能拒絕上級(jí)派來(lái)的個(gè)明顯外行的層嗎？再有，
幾乎有民營(yíng)的“總監(jiān)"級(jí)管理者，都是由連“總監(jiān)"是什么、“監(jiān)"什么、怎樣“監(jiān)"都無(wú)知的
親情人物擔(dān)任，你又能說(shuō)其不合格而替換嗎？又如，幾乎有的民營(yíng)，都是老板的兄弟、親戚
在做老總，誰(shuí)都知道他們不可能提升水平，也不可能治理好，但你又能如之奈何？ 
這就是的企情?！凹易寤?、“政治化"和“人情化"員工的存在，也給“管理復(fù)雜化"
增添了能量。 
2．管理復(fù)雜化的癥結(jié)與危害 
為什么在管理方面的制度在不斷豐富，問(wèn)題卻并沒(méi)有得到解決，反而不斷地產(chǎn)生新的問(wèn)題
呢？除上述四大成因外，主要是的管理還容易進(jìn)入三個(gè)誤區(qū)： 
（1）過(guò)分夸大制度的作用。 
不少過(guò)于夸大制度的作用，認(rèn)為只要有好的制度，人就不重要，換誰(shuí)都可以；認(rèn)為只要制
度合理，就可以讓有序運(yùn)轉(zhuǎn)，就可以提的經(jīng)濟(jì)效益；實(shí)質(zhì)上，的制度，無(wú)論是在制
定環(huán)節(jié)還是在執(zhí)行環(huán)節(jié)，都然會(huì)存在些問(wèn)題，而且及其內(nèi)部與外部環(huán)境，總是處在動(dòng)態(tài)變
化當(dāng)中，現(xiàn)實(shí)情況千變?nèi)f化，制度不可能凡事都考慮到、規(guī)定到，做到，做到非常切合實(shí)際。
而過(guò)于夸大制度作用的結(jié)果，就是讓不斷去制定制度，但卻不能很好的解決問(wèn)題。 
特別是人力資源方面的管理，不同于的工序，有著明確的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程，人與人之間的
差別很大。如果按照制度“刀切"，不讓問(wèn)題簡(jiǎn)單化，反而會(huì)引發(fā)部分員工的不滿(mǎn)情緒，增
加內(nèi)部的沖突與矛盾，增大摩擦，加劇管理的復(fù)雜化。 
（2）過(guò)于內(nèi)部公平。 
“效率優(yōu)先、兼顧公平"，應(yīng)是的經(jīng)營(yíng)基本原則。過(guò)于公平，反而會(huì)適得其反。不
是法，法的宗旨是要維護(hù)公平正義，但的宗旨是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值。很多都希望考核制度能
夠全面的反映員工的有工作及工作效果，導(dǎo)致考核本身的工作量很大，占用了大量的資源，
但結(jié)果卻是考核越細(xì)，員工認(rèn)為問(wèn)題越多；考核涉及面越廣，考核結(jié)果反而越發(fā)脫離實(shí)際。經(jīng)常是，
越想爭(zhēng)取贊同，異議就越多；越要公平，越讓員工感覺(jué)不公平。 
（3）過(guò)分依仗經(jīng)濟(jì)。 
經(jīng)濟(jì)，只是管理的，內(nèi)部管理的有很多，比如文化的引導(dǎo)、情感的
維系、現(xiàn)場(chǎng)的督導(dǎo)、工作的溝通、發(fā)展前途的激勵(lì)等等。想把有的管理問(wèn)題都?xì)w集到績(jī)效考核上，都?xì)w集到經(jīng)濟(jì)管理這單上，實(shí)質(zhì)是把很多部門(mén)內(nèi)部的、日常管理中可以解決的問(wèn)題，上升到
層面，積攢到月末、季末或終，增加了管理的復(fù)雜程度，增加了爭(zhēng)議。為了平息爭(zhēng)議而投入
的資源，就進(jìn)步增加了的運(yùn)營(yíng)成本，而且爭(zhēng)議也會(huì)影響到員工的積性，影響的經(jīng)營(yíng)效
益。正是其他管理的缺失，讓和員工之間缺少長(zhǎng)久的紐帶，影響了員工的穩(wěn)定，
影響的凝聚力和向心力，增大了的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 
三、破解死循環(huán)，實(shí)現(xiàn)“簡(jiǎn)單"管理 
上述的管理誤區(qū)，是每個(gè)在發(fā)展過(guò)程中都會(huì)遇到的。要真正實(shí)現(xiàn)“簡(jiǎn)單"的管理，就
須跳出從“簡(jiǎn)單到復(fù)雜，再?gòu)膹?fù)雜到簡(jiǎn)單，然后又從簡(jiǎn)單到復(fù)雜"的死循環(huán)。要破解這種死循環(huán)，
須從培植核心文化、清晰管理體系、理順利益結(jié)構(gòu)、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制等幾方面開(kāi)
展工作。 
1．培植核心文化 
文化，不是掛在墻上的標(biāo)語(yǔ)，也不是掛在嘴邊的口號(hào)，而是員工共同認(rèn)可的價(jià)值
觀，是體現(xiàn)在用人理念、管理制度中的核心原則。很多了華麗而富有激情的文化，
但實(shí)質(zhì)上，文化的關(guān)鍵是要“立正守中"，對(duì)員工有吸附力。謂“立正"，是要確保文化是
正面的、積的，是與的核心利益相輔相成的“正能量"；“守中"，則是調(diào)平衡，既不能太激
進(jìn)，也不能太保守，否則“過(guò)猶不及"。另外，文化代表了的核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)管理理念，
體現(xiàn)了的規(guī)范要求，注重維護(hù)內(nèi)部各方利益的平衡，這樣才能長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。 
2．清晰管理體系 
管理，不是人力管理體系，而是整體的管理體系都需要清晰化。管理體系清晰化，
并非是制度越簡(jiǎn)單越好，有時(shí)候“復(fù)雜"也是種簡(jiǎn)單。 
比如有的烹飪的手冊(cè)制訂的非常復(fù)雜、非常細(xì)致，但使員工工作操作的時(shí)候感覺(jué)很簡(jiǎn)單；
相反不少中餐烹飪的手冊(cè)寫(xiě)的很簡(jiǎn)單，比如“加鹽少許，清蒸幾分鐘"，卻使員工操作起來(lái)感覺(jué)
很復(fù)雜，很難把握。這就是近來(lái)要求“細(xì)化管理"的神。 
要實(shí)現(xiàn)管理體系清晰化，先是制度要系統(tǒng)化、具體化，要統(tǒng)歸口管理。二是須符合
的核心價(jià)值體系。三是新制度的出臺(tái)，都須經(jīng)過(guò)調(diào)查—審核—評(píng)議—批準(zhǔn)的程序。 
管理體系非常重要的目的，是控制風(fēng)險(xiǎn)。要的是控制系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，管理制度體系，
將運(yùn)營(yíng)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)消除。運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，不可能，只能是控制。 
其次是層次性，層層管控，不可能都是“桿子插到底"的。事無(wú)巨細(xì)，想抓的太多、太緊，反
而是什么都抓不好。 
3．理順利益結(jié)構(gòu) 
的績(jī)效考核，對(duì)應(yīng)的主要是員工短期的、直接的經(jīng)濟(jì)利益。而內(nèi)部的利益關(guān)系，既包
括當(dāng)期利益，也包括長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；既包括實(shí)際的經(jīng)濟(jì)利益，也包括情感、感受、個(gè)人發(fā)展等方面的利益。理順內(nèi)部的利益結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵是要構(gòu)筑清晰的內(nèi)部利益關(guān)系框架，讓每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員
工都清楚地了解他們要為、為其他部門(mén)、為其他員工提供哪些方面的利益或便利，要做到什么
程度，而其能夠的利益又有哪些、有多少，其貢獻(xiàn)與得的基本對(duì)應(yīng)關(guān)系是怎樣的。 
內(nèi)部利益關(guān)系的架構(gòu)，不需要像績(jī)效考核制度那樣細(xì)致、，但須確保有員工
的認(rèn)識(shí)和努力方向與核心利益能夠保持致。 
4．內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 
發(fā)展到定階段，幾乎都會(huì)陷入管理團(tuán)隊(duì)人員相對(duì)固化的困境。如果沒(méi)有干部“能上能下"
的機(jī)制，老員工會(huì)把當(dāng)期的得當(dāng)成種剛性的福利，不管其對(duì)效益的貢獻(xiàn)是否提，都希望
得到多的利益。同時(shí)固化的管理人員也很容易出現(xiàn)拉幫結(jié)派等問(wèn)題，影響工作的積性和員工隊(duì)
伍的穩(wěn)定性。由于老員工的影響，新員工則會(huì)感覺(jué)自己職業(yè)生涯發(fā)展的空間有限。須讓有的員
工都有適當(dāng)?shù)奈C(jī)感，有“危"有“機(jī)"，才能保持員工的活力，才能使發(fā)展，讓員工得
到實(shí)惠。而缺乏危機(jī)，則會(huì)讓員工，特別是老員工安于現(xiàn)狀，不可避免地會(huì)去計(jì)較眼前利益，哪怕
只是蠅頭小利，把簡(jiǎn)單的問(wèn)題復(fù)雜化，從而降低員工的滿(mǎn)意度。 
四、關(guān)于管理的方法 
未來(lái)的管理，定是向著既要簡(jiǎn)單而，又要細(xì)化管理的方向發(fā)展。傳統(tǒng)粗放式的管
理將會(huì)受到巨大挑戰(zhàn)。未來(lái)之間的競(jìng)爭(zhēng)，其背后也然是管理的競(jìng)爭(zhēng)，這也是成就*的
根本。能夠成為**的，其根源在于有*的管理理念。但在這點(diǎn)上，不少本土
，尤其是中小還差得遠(yuǎn)。甚至可以說(shuō)，部分中小民營(yíng)還不知道什么是“管理"。 
謂管理，其核心在于“理"，而不在于“管"。但大多數(shù)中小的管理方法，卻有點(diǎn)本末倒置：
他們過(guò)于依靠律法治理，試圖用各樣的規(guī)章制度“管"的來(lái)制使人服從，卻疏忽了對(duì)
于人性的關(guān)懷；或者是連獎(jiǎng)罰制度都沒(méi)有成熟，就大講無(wú)為而治，推崇“虛靜無(wú)為"，結(jié)果
是越管問(wèn)題越多，越管效率越低下。甚至造成員工有壓迫感，無(wú)歸屬感，貌合神離，忠誠(chéng)度低，或
者過(guò)于“和諧處事"，導(dǎo)致沒(méi)有生氣。旦遇到重大的危機(jī)或困境，就容易轟然倒塌，土崩
瓦解。 
就管理方法而言，在社會(huì)上沒(méi)有哪兩家采用同樣的管理方法而取得成功或失敗
的，而各有各的管理模式與方法。 
1．“人崗管理"法 
“管理"，實(shí)則是主要對(duì)于“人"的管理。但是，凡是做過(guò)管理的人都知道，幾乎有的組織
理論都告訴人們，在管理變革過(guò)程中，組織的要原則，是“因事設(shè)崗、因崗配人"，是要
“把合適的人放到合適的崗位上"，而不是“因人設(shè)崗"。 
但是，幾乎有的管理者又都遭遇過(guò)這樣種管理尷尬：“因崗配人"，在中是基本無(wú)法實(shí)
施下去。是內(nèi)部幾乎沒(méi)人能達(dá)到崗位要求的標(biāo)準(zhǔn)，外部招聘的可能性也??； 
二是有些人明明不合標(biāo)準(zhǔn)，但是卻又不得不用，不得不把其放在個(gè)連其自己都認(rèn)為不可能勝
任的崗位上。 
由于特定的歷史原因和文化背景，相當(dāng)多的都打上了“家族化"、“政治化"和“人情化"的烙
印，家族成員的親情紐帶關(guān)系，政治化的壟斷和人情化的忠誠(chéng)，都在的成長(zhǎng)過(guò)程中發(fā)揮了不可
低估的作用。這是無(wú)法回避的企情。 
以，在組織的過(guò)程中，也是不可能對(duì)這種實(shí)際情況視而不見(jiàn)，也不可能照搬組織設(shè)
計(jì)的西方理論。忽視這種實(shí)際情況，往往會(huì)引發(fā)內(nèi)部本來(lái)就潛在的管理矛盾，也定會(huì)阻礙整
個(gè)組織的管理變革。 
管理變革和組織時(shí)，我們就須面對(duì)種“人力資源不匹配"的現(xiàn)實(shí)。只有在現(xiàn)有的組織資
源條件下，既按照標(biāo)準(zhǔn)崗位標(biāo)準(zhǔn)，又參考情況組織流程，既要“因事設(shè)崗"、又要“因
人設(shè)崗"，既要“因崗選人"、又要“兼顧平衡"，否則，就只有留下滿(mǎn)腔遺憾。 
相關(guān)辦法是：如可以在個(gè)明顯不稱(chēng)職的“"下面配個(gè)較為的助理或副職，讓助理進(jìn)
行具體的管理事務(wù)，讓門(mén)從事發(fā)號(hào)施令。還可以先將明顯不合格但又是很“"的人放在
個(gè)位置上，然后制定規(guī)范、實(shí)施考核，加培訓(xùn)，給出時(shí)間，讓“"的人們慢慢提升，實(shí)在無(wú)法
提升的，再讓他“自我淘汰"；還可以建立內(nèi)部人力資源機(jī)制，培養(yǎng)輕的知識(shí)型的人員作為“第三
梯隊(duì)"，慢慢進(jìn)行“職位替補(bǔ)"。 
2．“文化管理"法 
在如今的管理中，我們常遇到些管理尺度與方法上的問(wèn)題。比如管理人員和員工相處太過(guò)親
密，本以為可以和下屬打成片，方便管理與溝通，可結(jié)果卻是走的越近，管理越難。失去威信，
隨意妄為，有令不從。而嚴(yán)厲些時(shí)，員工又覺(jué)得太苛刻，產(chǎn)生抵觸情緒，依然效率不佳。 
此時(shí)的管理，不妨借鑒下歷史傳統(tǒng)文化中流傳積淀下來(lái)的智慧?！坝梅宜枷胫翁?br>下，用儒家思想安天下，用道家思想持天下"。使團(tuán)隊(duì)打造種和諧大的管理模式與文
化氛圍。 
法家主張“以法治國(guó)"。法家提倡：有功則賞，有過(guò)則罰，賞罰分明的獎(jiǎng)懲制度；提倡人無(wú)低貴賤，“定分止?fàn)??！安环ü?，不循今"，法家的觀點(diǎn)思想應(yīng)用到今天的管理中，十分有借鑒意義。 在，儒家文化盛行了二千多。儒家文化以仁德為本，和諧處事的思想觀，教人懂得如何

做人，如何處事，和諧關(guān)系，仁德載物。 
道家推崇“虛靜無(wú)為"，“無(wú)為而治"。道家的哲學(xué)內(nèi)涵是以柔克剛，以退為進(jìn)，具有大的韌性
力量。 在共同遵守規(guī)章制度的氛圍中，與大家和諧相處，創(chuàng)造基于律法為前提的情感管理。做到以威，懾天下；以德，安天下。 法家、儒家、道家三種思想各有特色，在管理中，不可獨(dú)立使用，凡事過(guò)猶不及。 對(duì)于過(guò)于依靠律法治理，容易造成員工無(wú)歸屬感，忠誠(chéng)度低，甚至覺(jué)得不平等，受壓迫，
與貌合神離，*是利益驅(qū)動(dòng)。這樣的旦遇到重大的危機(jī)或困境，容易轟然倒塌，土
崩瓦解。對(duì)于過(guò)于注重儒家的思想，過(guò)于“和諧處事"，容易導(dǎo)致沒(méi)有生氣。 
而道家思想的應(yīng)用，則是要在有了律法治理和職業(yè)道德教育的基礎(chǔ)上方可導(dǎo)入。當(dāng)連
獎(jiǎng)罰制度都沒(méi)有成熟，就大講無(wú)為而治，此時(shí)想“無(wú)為而治"，只能是天下大亂。 
五、結(jié)語(yǔ) 
無(wú)論如何改革，不管實(shí)行怎樣的資產(chǎn)組合和經(jīng)營(yíng)機(jī)制，都需要“管理"。只有做好
“培植核心文化、清晰管理體系、理順利益結(jié)構(gòu)、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制"等幾方面的工作，
運(yùn)用適應(yīng)的管理方法，操縱管理變革，有意識(shí)避開(kāi)管理誤區(qū)，掌握核心原則，把握關(guān)鍵問(wèn)題，減少
簡(jiǎn)單而無(wú)序或者復(fù)雜而無(wú)效的惡性循環(huán)，化“繁"為“簡(jiǎn)"，真正實(shí)現(xiàn)“簡(jiǎn)單而"的管理，提的管理效益。